企业应如何应对组织与人才转型中的痛点?

来源:科技焦点 2016-05-30 15:59:03

新华网北京5月30日电(游苏杭)受经济新常态及供给侧结构性改革、全球化演进速度加快以及“互联网+”热潮三重趋势影响,许多中国企业正走在组织与人才转型的“十字路口”。面对这样的现状,中国企业究竟应当如何才能稳步前行?BCG在近日发布的报告《转型求变,致胜未来:新常态、全球化、互联网+之中国企业变革之道》中给出了答案。

报告指出,当前中国企业在转型之路上普遍面临的三大组织与人才痛点及应对之策:管控模式上,遵循放权模型,在业务扩张中“收放自如”;组织设计上,借助“精益组织”及“模块化”,提升以客户为中心的内部决策与合作效率;人才管理上,通过引流-赋能-传承,构建人才转型能力。

报告撰稿人之一、BCG资深董事经理、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳说:“随着中国迎来‘经济新常态’,许多中国企业主动布局新业务、新产品,以此拉动下一轮增长的新引擎;同时,中国企业全球化步伐的加快,也对它们如何蜕变成为真正的‘全球化领军者’提出了挑战;第三,在互联网和数字化浪潮下,众多传统企业走上‘互联网+’道路,也有很大一部分正在谋求数字化转型。上述趋势将持续考验企业如何实现组织与人才转型,建立并巩固组织与人才优势,将战略转化为战果。”

根据上述报告,中国企业在组织与人才转型之路上普遍有三大痛点。

首先,在管控模型上,多数中国企业习惯于集权管理,面对组织规模扩张,无法寻求“收”“放”之间的平衡。目前部分领先中国企业总部已经意识到在一定程度上“去中心化”的必要性并做出了“放权”决策,但在实践过程中仍面临放权速度过快、过程监控不足、放权范围不当、放权解读不一以及放权效果含糊这六大挑战。其次,在组织设计上,传统的组织设计使企业面对变化反应迟缓、合作不畅,无法做到以客户为中心,难以及时应对新市场、新趋势。许多企业纵向层级多、决策链条长、甚至出现冗员;横向则由于部门墙的存在阻碍了内部资源整合与协作,影响客户满意度及运营效率。这与互联网企业灵活、扁平的组织设计文化相比更显劣势。再次,在人才管理上,中国企业在人才的“新旧交替”中遭遇吸引保留不力、能力断档、基因传承的挑战。这具体表现在,在“人才争夺战”中传统企业受到互联网企业的强烈冲击;企业传统存量人才的“补短板”任务异常艰巨;企业往往遭遇新旧传承时组织核心基因(包括长期愿景、可复制的核心优势、优秀文化、价值观等)丢失,新旧人才间、新人才与企业传统人才管理方式间的冲突。

为应对上述痛点,报告提出以下解决方案,建议中国企业以“治理”为“纲”,组织为“弦”,人才为“本”,实现组织与人才转型。

具体来说,首先,在管控模型上,总部收财务及核心人事权,放业务及其他人事权,但需要符合循序渐进、过程可视的放权前提并及时反馈放权结果。总部和业务板块需要明确“收权”与“放权”的平衡点以及各自职责所在。其关键是:总部保留对业务板块关键财务指标的控制,确保业务可见;总部任命业务板块高管,将关键岗位的人事风险降至最低;总部专注制定集团战略及业务协同组合目标,在熟悉业务的前提下总部可参与设置业务单元战略、评估绩效,但不涉及具体运营流程及工作。与此同时,在具体放权过程中,需要充分考虑业务板块的实际承接能力,确保放权过程可控,从上至下执行到位。

其次,在组织设计上,应缩短决策链条及打通部门墙,可以借助“精益组织”及“模块化”实现。企业需要借助DelayeringTM的组织塑性工具,优化组织层级与管理幅度,并层层渐进推行;除了精简骨架外,还需借助“智能简化”方法,接连组织神经,确保新架构下具备能力、问责、权力三要素,并重塑文化。同时,传统企业还可尝试借鉴新兴互联网企业的“模块化”组织模式,以跨专业人员组成的拥有长期发展使命的模块小组作为管理中心,打通部门墙,实现组织内部的跨界协作,更好地实现以客户为中心的内部驱动。

再次,在人才管理上,通过“引流—赋能—传承”,建设战略性转型能力,确保组织永续发展。中国企业应重塑“雇主价值主张”,并建立和目标人才的持续互动关系,确保转型人才踊跃加入、在工作中被激发潜能以及实现长期服务。尤其是在与互联网企业直接竞争时,需要为不同层次人才提供“各取所需”的吸引保留方案。同时,企业应尽早识别自身战略性转型能力缺口,系统化实施人才建设,尤其是针对“旺盛”的企业创新和国际化发展诉求。另外,在核心岗位上确保组织核心基因的继承,在转型的同时确保永续发展。

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